文章摘要
从网络发展的道理上，出现了多种新新的商业模式，每一种商业模板都逃脱不了井喷式的加入，发展、大批企业倒闭的过程，门户网，团购网，电子商务网，今天的O2O网都在经历同样的发展历程。
从网络发展的道理上，出现了多种新新的商业模式，每一种商业模板都逃脱不了井喷式的加入，发展、大批企业倒闭的过程，门户网，团购网，电子商务网，今天的O2O网都在经历同样的发展历程。
O2O从字面上理解，应该是线上向线下延伸，主体是电商。因此步步高(15.90, -0.35, -2.15%)提出了“O+O”，第一个O是Offline，第二个O是Online，即店商+互联网，以显示店商的主体地位。 但飞牛网的提法则是“O×O”，他们把飞牛与大润发的两线融合定义为O2O，这是传统的零售业务，而把飞牛、大润发与其它电商平台和商户的全渠道业务定义为“O×O”，这种合作关系是原有的“O2O”与跨界的在线之O（Online）或/和离线之O（Offline）的组合，他们试图做供应链的输出者，使自己成为“主体”，而不仅仅是BAT的客体。 从这个意义上来说，步步高王填的“O+O”与大润发黄明端的“O×O”是殊途同归，他们都想做市场的主导者。 互联网+实际上是在O2O基础上发展起来的一个概念。其背景是：社交网络化、用户信息化、沟通移动化。
早在2010年8月亚历克斯·兰佩尔在全球著名的美国科技类博客网站上首次提出了O2O概念，有三点核心提示：O2O商务的关键是“在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合（对消费者来说，也是一种发现机制），实现了线下的购买。它本质上是可计量的，因为每一笔交易（或者是预约）都发生在网上”。
上述提示告诉我们：
第一，O2O是线上客流向线下引流，这就要求线下体验更富有人性，更周到体贴；
第二，交易全程实现了数字化，为跟踪分析消费行为，并实施大数据营销与个性化服务创造了便利条件；
第三，信息沟通与反馈快捷，用户在决定购买时更灵活应变，也处于更有利的地位。这三点的核心是：O2O能提供贴身服务！ 其实，类似O2O的交易方式早已有之，如出租车预定，酒店预定，筵席预定等。但如今的O2O以三网（互联网、社交网、移动网）为基础，可以实现“行随心动”的购物体验。正如普华永道的一项调查所显示的：“大多数消费者期待能够在线上设备之间选购、支付和预订，又能在最方便的时间和地点在线下提取商品；能够通过网络查询店铺库存；线上线下具有一致的促销以及方便在线下实体店中对网上购买商品进行退货。”
由于信息技术的进步与生活方式的变革，O2O已经不是一种可供选择的模式，而是社会发展到特定时期的主流生活方式。 这正如从前用算盘计数，后来用计算器计数；从前用大类码识别商品，后来用EAN码识别，如今则是用二维码识别。线上线下的界限越来越模糊，这是必然趋势。 我国于2011年8月引入O2O概念，大致经历了三个阶段： 第一阶段是2011年到2012年，由于团购的兴起，大量生活服务类消费都被纳入了团购的范畴，运作方式上强调网上预购预订、网上支付、线下交易的闭环系统。 第二阶段是2013年到2014年，以BAT渗透线下业务为标志，线上线下逐渐出现了交叉融合的情况，最终由业务合作发展到了资本渗透。2013年11月17日银泰商业与天猫[微博]的O2O战略合作拉开了我国两线融合的新征途，2014年4月1日，阿里以53.7亿港元投资银商业，打造O2O共荣圈，也轰动一时。 第三阶段是2015年，一方面是O2O项目的大量死亡，另一方面是电商巨头加紧了与线下企业的联姻。2015年8月7日京东宣布以43亿元入股永辉超市(11.10, -0.34, -2.97%)，8月10日，阿里以280亿人民币参与苏宁云商(14.46, -0.14, -0.96%)的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。 有评论称：互联网开始疯狂涉足线下，实体店已经陷入卖身潮，中国实体零售彻底被资本绑架了吗？可见，线上线下的融合，在我国已经从O2O业务合作发展到资本融合。
根据最近报道统计，包括医疗、美业、婚嫁、房产、家居、出行、汽车、旅游、教育、餐饮、社区、零售、金融、服务商、殡葬、运动等16个领域已经挂掉的287家O2O企业中，2013年成立的约占四成多，其中死亡企业最多的是金融O2O，多达90家，其次是服务商（28家）、教育（26家）和零售（22家），真是一片哀鸿。以下六点是值得关注： 第一，电商迎合了“贪图小利”的消费心态。表面上确实给消费者带来了短期的小利，但涉嫌“不正当竞争”或有悖《价格违法行为行政处罚规定》、《零售商促销行为管理办法》的有关规定，“为了排挤竞争对手或者独占市场，以低于成本的价格倾销”。如去年“双十二”用支付宝[微博]结算可以半价优惠的补贴促销，滴滴打车的巨额补贴等。但由于电商创造了巨大的就业，政府又大力支持电商发展，主管部门对此类行为视而不见，更没有追求其违法责任。 第二，击中了消费者的痛处，电商通过从线上到线下的延伸，把一部分顾客引流到线上，使他们有了新的体验，并免受店商伤害。之所以店商的“顾客”会被“蝇头小利”转化为电商的“用户”，不是因为电商有多好，而是因为店商实在做得很不好。 我国消费者未满足的需求还有一大堆，生活中的不便利、不快乐也堆积如山，商品差、价格贵、服务差，这是压得在消费者头上的“三座大山”。 第三，电商过度炒作商业模式，却缺乏自己的流量与核心能力。大多数电商与实体零售商的O2O合作是要从线下引流到线上。但零售商也不是傻子，他们选择全渠道合作伙伴要看对方是共享流量还是分享流量，如果对方自己没有外部流量，那就很难合作，如果对方有自己的流量但缺乏供应链资源，那就可以分享实体零售的资源。 所以，电商把O2O当做一种用来炒作的商业模式的做法本身就存在去打风险，不挂是偶然，挂掉是必然，用“烧钱”的办法把实体商的“顾客”变成自己的“客户”而衍生出来的“羊毛出在狗身上，猪来买单”的商业模式，缺乏可持续性。
第四，没有发现真正的需求。有人分析说，这是因为伪需求被过度开发，真需求却被扭曲或者被忽略，这注定是要败的。如有报道称，顺丰[微博]打造的O2O项目“嘿客”，正在转型为“顺丰家”，据估计3000家嘿客总投资高达10亿元，为行业提供了4条经验：一是O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加；
二是O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦；三是O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户；四是O2O的落点应该是效率的提升，而不是成本的驱动。 这最后一点应该特别引起行业关注，上海有些大型商业集团拆巨资筹建覆盖整个集团所有业态的大而全的O2O体系，凶多吉少！
第五，电商运作O2O存在短板。同样是做零售，店商好像是拥有土地的农民，而电商则是渔民。农民虽然是看天吃饭，但一般不至于危及生命；渔民则不同，不管捕到多少鱼，如果遇到大风大浪而翻船，那就人鱼全无。而且农民的抗打击耐力特别强，今年欠收则盼明年，所以，农民比较稳定。也正是由于这个原因，尽管有不少店商思路僵化、人才退化、店铺老化，但仍然苟延残喘，甚至活得蛮自在。
第六，合作还是排斥？近日考察飞牛网的运作模式后发现，他们并不是去抢夺别人的市场，而是利用自己的优势为别人提供服务，从而实现成本递减、绩效放大、利益分享。 所以，这是一种以和谐的方式实现颠覆的可持续发展模式。有点像好市多（Costco）卖车。这家美国超市2015年在《财富》500强排名第19位，销售1126亿美元，2014年售车40万辆，而美国最大汽车零售商Auto Nation年销量也不过53万辆。可见老牌超市好市多已成卖车主力。它的运作模式是与汽车经销商合作：Costco发挥着导流作用，形似汽车电商，用户在Costco下单之后，导流给经销商完成交易。结果是：对经销商威胁较少；通过Costco卖出的车，要交一定的入场会费；经销商节省成本，让利给消费者。
O2O从字面上理解，应该是线上向线下延伸，主体是电商。因此步步高(15.90, -0.35, -2.15%)提出了“O+O”，第一个O是Offline，第二个O是Online，即店商+互联网，以显示店商的主体地位。 但飞牛网的提法则是“O×O”，他们把飞牛与大润发的两线融合定义为O2O，这是传统的零售业务，而把飞牛、大润发与其它电商平台和商户的全渠道业务定义为“O×O”，这种合作关系是原有的“O2O”与跨界的在线之O（Online）或/和离线之O（Offline）的组合，他们试图做供应链的输出者，使自己成为“主体”，而不仅仅是BAT的客体。 从这个意义上来说，步步高王填的“O+O”与大润发黄明端的“O×O”是殊途同归，他们都想做市场的主导者。 互联网+实际上是在O2O基础上发展起来的一个概念。其背景是：社交网络化、用户信息化、沟通移动化。
早在2010年8月亚历克斯·兰佩尔在全球著名的美国科技类博客网站上首次提出了O2O概念，有三点核心提示：O2O商务的关键是“在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合（对消费者来说，也是一种发现机制），实现了线下的购买。它本质上是可计量的，因为每一笔交易（或者是预约）都发生在网上”。
上述提示告诉我们：
第一，O2O是线上客流向线下引流，这就要求线下体验更富有人性，更周到体贴；
第二，交易全程实现了数字化，为跟踪分析消费行为，并实施大数据营销与个性化服务创造了便利条件；
第三，信息沟通与反馈快捷，用户在决定购买时更灵活应变，也处于更有利的地位。这三点的核心是：O2O能提供贴身服务！ 其实，类似O2O的交易方式早已有之，如出租车预定，酒店预定，筵席预定等。但如今的O2O以三网（互联网、社交网、移动网）为基础，可以实现“行随心动”的购物体验。正如普华永道的一项调查所显示的：“大多数消费者期待能够在线上设备之间选购、支付和预订，又能在最方便的时间和地点在线下提取商品；能够通过网络查询店铺库存；线上线下具有一致的促销以及方便在线下实体店中对网上购买商品进行退货。”
由于信息技术的进步与生活方式的变革，O2O已经不是一种可供选择的模式，而是社会发展到特定时期的主流生活方式。 这正如从前用算盘计数，后来用计算器计数；从前用大类码识别商品，后来用EAN码识别，如今则是用二维码识别。线上线下的界限越来越模糊，这是必然趋势。 我国于2011年8月引入O2O概念，大致经历了三个阶段： 第一阶段是2011年到2012年，由于团购的兴起，大量生活服务类消费都被纳入了团购的范畴，运作方式上强调网上预购预订、网上支付、线下交易的闭环系统。 第二阶段是2013年到2014年，以BAT渗透线下业务为标志，线上线下逐渐出现了交叉融合的情况，最终由业务合作发展到了资本渗透。2013年11月17日银泰商业与天猫[微博]的O2O战略合作拉开了我国两线融合的新征途，2014年4月1日，阿里以53.7亿港元投资银商业，打造O2O共荣圈，也轰动一时。 第三阶段是2015年，一方面是O2O项目的大量死亡，另一方面是电商巨头加紧了与线下企业的联姻。2015年8月7日京东宣布以43亿元入股永辉超市(11.10, -0.34, -2.97%)，8月10日，阿里以280亿人民币参与苏宁云商(14.46, -0.14, -0.96%)的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。 有评论称：互联网开始疯狂涉足线下，实体店已经陷入卖身潮，中国实体零售彻底被资本绑架了吗？可见，线上线下的融合，在我国已经从O2O业务合作发展到资本融合。
根据最近报道统计，包括医疗、美业、婚嫁、房产、家居、出行、汽车、旅游、教育、餐饮、社区、零售、金融、服务商、殡葬、运动等16个领域已经挂掉的287家O2O企业中，2013年成立的约占四成多，其中死亡企业最多的是金融O2O，多达90家，其次是服务商（28家）、教育（26家）和零售（22家），真是一片哀鸿。以下六点是值得关注： 第一，电商迎合了“贪图小利”的消费心态。表面上确实给消费者带来了短期的小利，但涉嫌“不正当竞争”或有悖《价格违法行为行政处罚规定》、《零售商促销行为管理办法》的有关规定，“为了排挤竞争对手或者独占市场，以低于成本的价格倾销”。如去年“双十二”用支付宝[微博]结算可以半价优惠的补贴促销，滴滴打车的巨额补贴等。但由于电商创造了巨大的就业，政府又大力支持电商发展，主管部门对此类行为视而不见，更没有追求其违法责任。 第二，击中了消费者的痛处，电商通过从线上到线下的延伸，把一部分顾客引流到线上，使他们有了新的体验，并免受店商伤害。之所以店商的“顾客”会被“蝇头小利”转化为电商的“用户”，不是因为电商有多好，而是因为店商实在做得很不好。 我国消费者未满足的需求还有一大堆，生活中的不便利、不快乐也堆积如山，商品差、价格贵、服务差，这是压得在消费者头上的“三座大山”。 第三，电商过度炒作商业模式，却缺乏自己的流量与核心能力。大多数电商与实体零售商的O2O合作是要从线下引流到线上。但零售商也不是傻子，他们选择全渠道合作伙伴要看对方是共享流量还是分享流量，如果对方自己没有外部流量，那就很难合作，如果对方有自己的流量但缺乏供应链资源，那就可以分享实体零售的资源。 所以，电商把O2O当做一种用来炒作的商业模式的做法本身就存在去打风险，不挂是偶然，挂掉是必然，用“烧钱”的办法把实体商的“顾客”变成自己的“客户”而衍生出来的“羊毛出在狗身上，猪来买单”的商业模式，缺乏可持续性。
第四，没有发现真正的需求。有人分析说，这是因为伪需求被过度开发，真需求却被扭曲或者被忽略，这注定是要败的。如有报道称，顺丰[微博]打造的O2O项目“嘿客”，正在转型为“顺丰家”，据估计3000家嘿客总投资高达10亿元，为行业提供了4条经验：一是O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加；
二是O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦；三是O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户；四是O2O的落点应该是效率的提升，而不是成本的驱动。 这最后一点应该特别引起行业关注，上海有些大型商业集团拆巨资筹建覆盖整个集团所有业态的大而全的O2O体系，凶多吉少！
第五，电商运作O2O存在短板。同样是做零售，店商好像是拥有土地的农民，而电商则是渔民。农民虽然是看天吃饭，但一般不至于危及生命；渔民则不同，不管捕到多少鱼，如果遇到大风大浪而翻船，那就人鱼全无。而且农民的抗打击耐力特别强，今年欠收则盼明年，所以，农民比较稳定。也正是由于这个原因，尽管有不少店商思路僵化、人才退化、店铺老化，但仍然苟延残喘，甚至活得蛮自在。
第六，合作还是排斥？近日考察飞牛网的运作模式后发现，他们并不是去抢夺别人的市场，而是利用自己的优势为别人提供服务，从而实现成本递减、绩效放大、利益分享。 所以，这是一种以和谐的方式实现颠覆的可持续发展模式。有点像好市多（Costco）卖车。这家美国超市2015年在《财富》500强排名第19位，销售1126亿美元，2014年售车40万辆，而美国最大汽车零售商Auto Nation年销量也不过53万辆。可见老牌超市好市多已成卖车主力。它的运作模式是与汽车经销商合作：Costco发挥着导流作用，形似汽车电商，用户在Costco下单之后，导流给经销商完成交易。结果是：对经销商威胁较少；通过Costco卖出的车，要交一定的入场会费；经销商节省成本，让利给消费者。
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